陳一舟說，解決了溫飽問題之後的企業的首席執行官，除了招人才，搞產品，第一項任務就是打撲克， “持續打德州撲克，看市場每年給我們發的牌。牌不好，過;牌一般，看牌;牌很好，所有的。 “
“我們這週末就組織員工打德州撲克，第一名獎勵一台9000元的筆記本電腦。 ”之所以把在投資人中風靡一時的德州撲克如此鄭重地作為“團隊建設”的一部分，是因為在陳一舟看來， “德州撲克精神是斯巴達精神+巴菲特精神” ，既有以小搏大的勇猛，又有審時度勢的精明。
對德州撲克的推崇，與陳一舟對創業歷程的體會不無關聯，用他自己的概括， “第一次創立ChinaRen把錢燒光了，好在賣給搜狐才算扒著懸崖邊沒掉下去，第二次獲得投資之後（ 2006年3月千橡集團獲得4800萬美元，創當年2.0公司融資額之最）覺得自己很牛，在很多領域四面出擊，結果基本上都被趕了回來“ 。最典型的就是2006年10月，千橡集團宣布關閉分類信息網站人人網，視頻社區UUME ，因為當時國內已經有近200家的視頻網站。這些經歷，讓他從中看到了做企業與德州撲克遊戲之間的某些聯繫。
斯巴達精神+巴菲特精神
我開始打德州撲克是兩年前在遵義的時候，跟楊寧（空中網總裁，曾與陳一舟一起創建ChinaRen ）學的，這個遊戲發源於美國德克薩斯，目前已經成為所有撲克遊戲中最流行的一種玩法。這種遊戲要玩得好，除了要手氣好，技術更重要。不光要看自己的牌，還要猜別人的牌好不好，而有些老手會假裝自己有好牌，使這個遊戲很複雜，聽說有不少後來大大成功的石油大亨，如蓋蒂，皮肯斯等人的第一桶金都是靠玩德州撲克贏來的。
但是對我們來說，德州撲克有另外的意義，當時我們整個團隊正處於比較迷惘的狀態之中：我們覺得自己的“草場”不肥，想進軍一些新的領域，但又都被人“趕回“來了;而相比之下，我們發現十里之外的其他領域則是兵強馬壯，大家的日子過得很好，這種落差感很強烈。
而德州撲克中有一條戰略就是：自己牌不好的時候“等發好牌” 。市場每年都在發新的牌（新的模式，新的想法）給我們，我們可以對比自己手中已有的牌（公司的實力，優勢） ，來決定接還是不接。這其實也是一個歷史規律，即便是成功的公司，大部分時間也都是非常寂寞的，比如騰訊，攜程，這些公司都經歷過這個階段，我們也沒有理由不經歷，而且我們這些晚創業的公司，更要好好過幾年苦日子。可以說，當時通過德州撲克，幫我們管理層統一了思想，也克制了自己的浮躁心態。後來我就鼓勵公司負責賺錢的，負責花錢的，負責戰略的同志在工作之餘，孜孜不倦地練習德州撲克，這是最好的實戰演習。
根據我的總結，做互聯網公司和打德州撲克有如下相似之處：
-每一場遊戲，最後只有一個大贏家：比如聊天，百度;
-剛開局時手氣好，優勢非常大：比如幹某個事情早（聊天） ，或者早融到資;
-沒好牌時不能全中，否則全盤皆輸：比如東芝的H D- D VD和索尼藍光競爭;
-自己有好牌時別人也可能有好牌：比如公共牌有三連順的時候，誰都可能湊成五連順。即使領先也不能麻痺：該看牌看牌，該傳球就傳球，該所有的一切就在，以為錢多就不按牌理出牌，馬上就叫你沒錢。
-德州撲克精神就是斯巴達精神加巴菲特精神：持續保持，誰都拿你沒辦法。即使大傢伙來了，不跟你打德州撲克， 1 0億美金要挑你1億，怎麼辦？我們也有斯巴達精神：以一當百，一塊錢幹掉大傢伙一百塊錢。
-只要在遊戲裡保持領先，不犯錯誤，自然的力量會解決所有問題。所以說，做互聯網，不比一時大小，比誰的氣長。
斯巴達精神就是以小搏大的精英精神，必勝的鬥志，不懼怕打硬仗，絕路中也能殺出來。而德州撲克教會我們的另外一點是，看準機會再出牌，集中自己的優勢，不輕易打仗，以提高戰鬥效率。我希望公司逐漸建立這樣一種文化。 “斯巴達+巴菲特”的德州撲克精神恰恰是矽谷文化所欠缺的。矽谷的企業繁榮一般是大環境給的，大家創業成功，一起分享勝利果實，這個公司如果失敗，也就四分五裂了，但在中國這樣顯然不行。 1999年回國創立ChinaRen和2002年回國再次創業開始的時候，我都沒有注意到這點，現在亡羊補牢。千橡已經走過了求生存，擔心工資發不出來的階段，而要想成長為大公司，文化基因必須強，我們的“氣場”也要不斷變強。
對我們的員工，德州撲克也有實用性，比如對銷售團隊來說，該打什麼仗，該放棄什麼仗，打撲克講的也是相同的道理。所以我們一到週末，或是一有時間就打，也把它當作團隊建設的一部分，同時也是一種使團隊增強凝聚力的社交途徑。
反抗非理性的基因
打德州撲克的過程就是不斷做判斷，更像是企業做決策。同時，概率這個東西起到非常關鍵的作用，所以慢慢你就會看到，玩來玩去老是那麼幾個人贏，因為這些人的計算比較精確。所以這是對我們思維的一種培訓。而同時，當你錢很多的時候，很容易頭腦發熱，反而容易輸大光，輸到最後自己也莫名其妙。所以德州撲克教大家的就是：要打自己有準備的仗，主動尊重規律，理性地打仗。
其實，不經培訓，人都是非理性的，這是人類基因決定的。隨波逐流其實是對我們生存有利的，當洪水等災難來臨的時候，隨波逐流讓我們能夠躲避危險，活下來的機率更大。但是當這種基因很強的時候，對企業來說就是不利因素，就會直接導致你的回報率下降。而從上到下，要想抵制這種隨大流其實很難，因為這是在與你本能中很強的東西在做對抗。
我們在2006年拿到4800萬美元投資的時候，就覺得自己已經兵強馬壯，於是開始四處出擊，結果發現強國太多，我們基本都被打了回來，於是我們只好到草地沒那麼肥沃的地方遛瘦馬。 -這也像打德州撲克一樣，你覺得自己的牌是好牌，結果發現對方也複製了一份，而且賭本還比你的大。
不過，自從去年Facebook的模式火了之後，校內網的關注度也驟然提高，我們的感覺就好像在邊疆突然發現了石油，結果各大軍團都派遠征軍過來了。這場戰鬥永遠不會終結，到了今年10月， 11月的時候，大家將會看到市值是我們幾十倍，幾百倍的公司都將進入這個領域。所以我現在“守攤”的壓力很大。
我覺得史玉柱比較幸運，他創業的第一天就進入了一個自己相對比較懂的領域賺錢的，但是“社區”並不像遊戲那樣“土地肥沃” ，對於像我們一樣的很多企業來說，只能採取“德州撲克”的打法。市場發十張牌，企業根據自己不同的積累，最終領到適合自己的那張牌， -比如校內網就是，我們的團隊從1 999年C hinaRen開始，就一直積累了做的SNS及社區產品和大學生市場的經驗。並不是十張牌你都要去做，這是最不理想的狀態。
兩次創業的經歷也讓我變得更加謹慎了。我現在知道，不能四面出擊，要保存實力，提高自己的戰鬥力，想不清楚的地方也決不輕易出擊，等到機遇來了之後，再撲進去。這也就是德州撲克所說的，牌不好的時候不打，牌好的時候就要拼命打。所以從融資到現在為止，幾個月過去了，我們手上的各項業務發展都很快，但融資得到的4億美元還一直沒動。目前我們還沒想到花錢的地方，也有不少人出主意讓我們收購。兩年前，不斷收購的確是我們作為後來者成長最快的方式之一，但是這一次，我要好好給自己三個月時間想清楚再動手。
體驗失敗
現在，沒有80 ％以上成功概率的事情我們都不會做。德州撲克是要計算概率的遊戲，其實投資人也都是在整天計算概率。我在國外學風險投資課程的時候老師就講過，有90 ％以上的企業會失敗， 0.5 ％的企業能上市， 2.5 ％的企業會以比當初高的價格賣出， 5 ％的企業是不死不活的狀態。巴菲特也喜歡打橋牌，他就說過： “橋牌就是不斷判斷得和失的比率，就是一項計算和權衡的遊戲。 ”
計算概率可以有很多種算法，比如我們可以按參與人數算，在視頻網站，做的人多了，分到你可能勝算就只有10 ％了。其實從創立ChinaRen到現在九年多的時間，在我看來，做互聯網的成功，不在於你打多少勝仗，而在於你打敗仗的次數少。你打一次敗仗，公司就會消耗掉90 ％ ;打一次勝仗，公司會增長1倍。所以第3個勝仗的成果，往往就被1個敗仗抵消了;打第4個勝仗1個敗仗，公司才能漲兩倍。而且經驗已經教會了我們，儘管海面上可能有十處金光閃閃的地方，預示那裡可能有財富或是什麼，即使只出現一處警告的紅色信號燈光，我們也要撤退。
所以現在，我的關注點是多研究失敗，並寫了關於“研究失敗”的一系列文章，從李自成到南極探險家羅伯特斯科特獵鷹，分析他們如何會失敗是很有借鑒意義的事情。我覺得應該少研究如何超越其它人的成功，我很清楚史玉柱是怎麼成功的，但我無法複製，成功具有不可複製性。我不知道為什麼人們對研究成功學樂此不疲，因為這是一件回報率極低的事情。其實研究失敗的回報率很高，因為失敗的原因就那麼幾條，條條大路通羅馬，一試一個準，如果搞清楚哪些路會通向失敗，不去就好了。
在謹慎的同時，德州撲克是體驗失敗最便宜的方法，應該多打。
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